Uppdragstaktik

Uppdragstaktik (UT) är centralt i Försvarsmakten (FM), få saker verkar skapa så mycket känslor. Vissa vill att UT ska tillämpas i allt FM gör medans andra vill avgränsa UT till stridsfältet. Men vill vi jobba i en organisations som tillämpar uppdragstaktik i allt? Uppdragstaktik kräver kunskap om den uppgiften man är satt att lösa, i en debattartikel publicerad i KKRVA nämndes medelvärdet en veckas utbildning för att hantera verksamheten i vardagen. Med dagens kunskapsnivå är det omöjligt att tillämpa UT på allt. Vilken organisation skapas om allt sker enligt principen UT om personalen inte har kunskap och förutsättningarna. 

Om UT skall fungera överallt  behöver troligen officersutbildning omformas radikalt, alternativet är att FM inte behöver uppfylla kraven i lagstiftningen. Men det är sannolikt inte en gångbar väg när egen personal börjar förolyckas eller skadas på övningar i större omfattning än vad som sker idag. Det finns flera andra områden där det inte är möjligt att tillämpa UT. Det kanske är teoretiskt möjligt men kostnaderna skulle sannolikt skena och systemtanken utebli samt att organisationens trovärdighet skull skadas. Det verkar mer troligt att UT är något som skall tillämpas på stridsfältet. Men vilken ledningsfilosofi gäller i vardagen? 

En annan fråga man kan fundera på är om UT går att utbilda på, teoretiskt kan det säkert genomföras en utbildning men den utbildningen faller platt oavsett vem som är organisatör av utbildningen. Anledning är att UT är en artefakt för personalen och en del av klimatet och kulturen i organisationen. 

För att skapa förutsättningar för UT behöver FM fostra personalen i den andan. Det innebär att organisationen behöver se över handböcker, instruktioner, skrivelser,  reglementen och övningar. Alla skrivna dokument måste genomsyras av de principerna som finns i UT i de situationer där UT skall tillämpas.

Samtidigt måste vi acceptera att det också kommer att ske olika lösningar och tillämpningar av de uppgifter vi ger underställda. En avvikande lösning kan inte rendera i en bestraffning eller en utskällning för att den som bedömer realiserbarheten tycker att den är felaktig. 

Det ställer krav på en lärande uppföljning av arbetet som sker. Har vi kapacitet att genomföra den typen av uppföljning idag? Om vi saknar verktygen för uppföljning vad skapar vi då? Kan förbandsdelar verka tillsammans eller blir den operativa effekten i realiteten lägre för att resurserna saknas för ett kvalitativt lärande.

Om FM vill tillämpa UT bredare krävs en diversifierad kunskapsbas hos officerskåren, vi behöver kanske överge tanken om att generell kunskap är tillräcklig för att vara chef i FM. Det skulle kunna bidra till att UT kunde användas bredare i fler situationer. SOFU är idag ett litet steg att bredda officerskollektivets kunskapsbas, som på sikt kan få positiva effekter för organisationens tillämpning av UT.

Övningsdygn

Ett exempel på hur människor utnyttjas utan att veta om att de finns i kollektivavtalet för militär personal. Avtalet är komplicerat skrivet och det är svårt för anställda att veta hur det fungerar.

Formeln beskriver ersättningen varje individ får när den övar.

 X_Arbete= 8 h. Under de först tio dygnen kompenseras arbetstagaren med 8 timmar ledighet per arbetat dygn, efter dygn tio nedgår ledighetskompensationen till 4 timmar samt att en ekonomisk ersättning tillkommer.

Z= I-lön x 0.023 vilket är den ekonomiska ersättning som utbetalas för 4 timmar ledig tid.

X_8Arbete×(1050kr +X_8Ledig)=16 h planerad tid

X_8Arbete×(Z+1050kr+ 0,5Y_8Ledig )=12 h planerad tid+diff på 4 timmar

Ekvationen representerar en omsättning av texten i kollektivavtal till en matematisk formel för att illustrera problematiken med att sälja innestående tid.

Organisationen har ett kollektivavtal som genom en matematisk formel ger kompensation för den militära personalen som genomför övningar. Övningsdygnen innebär att personalen skall vara tillgängliga för arbetsgivaren under 24 timmar men arbetstidsplaneras 8 timmar trots att medelarbetstiden under ett övningsdygn är ca 16 timmar. Dessa 8 timmar kan infalla under hela dygnet. Ett övningsdygn räknas om arbetstagaren fullgör mer än 12 timmar, men det finns bara 24 timmar som övre gräns.

Z värdet är beräknat i kronor (månadslön) men en månadslön representerar även tid, de 4 timmar som köps av arbetsgivaren visar också vad månadsarbetstiden uppskattas till 4/0,023=173,9 timmar vilket ger en årsarbetstid på 2087 timmar. Årsarbetstidsmåttet omsätts till 40 timmar per vecka i 52,2 veckor. Arbetsgivarverkets beräkning av årsarbetstid för 2019 är 1980 timmar (Z motsvarar värdet av 3,795 h).

När arbetsgivaren köper intjänad ledighet med Z, påverkas inte årsarbetstiden. Det medför att arbetsgivaren tjänar tid och pengar på att låta personalen arbeta under dessa övningsdygn.

Den redovisade årsarbetstiden förblir oförändrad men den reella årsarbetstiden ökar med 4 timmar per dygn när arbetstagaren genomfört över tio dygn.

I praktiken innebära det ett osunt överutnyttjande av personalen med 200 - 400 timmar utan kompensation.

Lite räkneexempel:

Ett övningsdygn är ungefär 16 timmar för anställd X och X genomför ca 40 stycken på ett år. X har en I-lön på 26500 kr.

10 x 1050kr = 10500kr

30 x (1050kr + 26500kr x 0,023) = 32109,50kr

Total ersättning blir 42.609,50kr

Om vi istället räknar tid som påverkar årsarbetstiden blir det annorlunda.

10 öd ger 160 arbetstimmar men 80 timmar redovisas som arbetstid och 80 timmar som ledig tid vilket också redovisas.

30 öd ger 480 arbetstimmar varav 240 redovisas plus 120 timmar ledigt. 120 timmar förblir osynliga och arbetstagaren tvingas jobba dessa utöver den normala årsarbetstiden utan kompensation eller vetskap om att det inträffar.

Om man istället jobbar 18 timmar på ett övningsdygn, ökar den reella årsarbetstiden med 200 timmar men det är fortfarande 120 timmar du behöver arbeta igen.

En intressant fråga är om Försvarsmakten är medveten om att de överutnyttjar sin personal utan kompensation. En annan intressant fråga är varför ett övningsdygn har ett schablonvärde på 8 timmar när ingen verkar jobba 8 timmar.

En annan intressant reflektion är kopplad till ersättningen per dag, 1050 kr. Summan skall kompensera för omaket att vara tillgänglig över dygnet, den kan inte ses som kompensation för arbetstid. om det skulle kompenserat för arbetstid borde den varit kopplad till månadslönen.
Om man arbetar 16 timmar per dygn, bjuder du som arbetstagare på 8 timmar varje dag, för individer som gör 40 övningsdygn blir det 440 timar som utförs utan ekonomisk kompensation. Värt att funder över.

Eld

Ingen har undgått att det varit flera skogsbränder i Sverige och debatten efter om vilka resurser som skall användas för att stödja räddningstjänsten släckningsarbete blir högaktuell. 

Det får andra diskutera!

Det jag funderar på är fenomenet skogsbrand i en militär kontext. Det är inte osannolikt att det finns bränder på stridsfältet om det värsta skulle inträffa och Sverige tvingas försvara sig mot en motståndare.

Ammunition och sprängämne orsakar bränder, det vet alla som har besökt ett övningsfält och skjutit t ex spårljusammunition. Det är inte heller osannolikt att en motståndare använder bränder som ett taktiskt instrument för att tvinga våra egna förband in i ogynnsamma situationer eller göra terrängavsnitt obrukbara.

Elden blir i den militära kontexten enat verktyg som kan kombineras med andra vapensystem, på samma sätt som principerna för kombinerade vapen. Eld kan således uppstå som en effekt av ett vapensystem eller på grund av en medveten handling.

Jag anser det inte troligt att helikoptrar kommer att utrustas med brandtunnor i  ett område där det finns en hotbild. Det verkar heller inte sannolikt att Räddningstjänsten är tillgänglig för ett militärt förband.

Man kan naturligtvis hävda att en brand inte är prioriterad när man skall försvara sitt land, då motståndaren är det primära hotet. Men om bränder används som ett vapen för att hota militära förband och den militära förmågan då bör Försvarsmakten ha kapacitet att agera mot den situationen.

En annan aspekt är att bränder är skrämmande, att vara i ett område där det finns fientliga soldater kan säkerligen framkalla olika känslor om det dessutom kombineras med ljud och lukt av en brand. Det blir ytterligare aspekter som personalen måste hantera. Alla sinnen bidrar med viktig information som hjärnan behandlar. Men att dela uppmärksamheten på olika områden skapar ofta problem. Den mänskliga perceptionen kan inte omhänderta alla intryck, viss information uppfattas inte och leder till farliga situationer uppstår (mänskliga faktorn). 

Tittar man i böckerna som Försvarsmakten har är det vanligt med bränder när stridssituationer skall illustreras, men hur skall dom hanteras och varför är det inget vi tränar på?

Arbetsbelastning

Flera försvarsmaktsanställda kommenterar ofta att de har flera tillika befattningar utöver sin ordinarie befattning. Det gör mig fundersam, är det så att det ordinarie tjänsten som är en heltidsbefattning har luckor som behöver fyllas pågrund av att man inte kan fullgöra en 40 timmars arbetsvecka, eller tillförs uppgifterna utöver den ordinarie tjänsten? Om det tillförs utöver den ordinarie tjänsten så innebär det att ambitionsnivån måste sänkas. Men hur gör en anställd för att sänka ambitionsnivån? Troligen använder man sig av osthyvel modellen och kapar lite på flera områden för att det skall bli tillräckligt bra. Men det man egentligen gör kan med andra ord kallas fusk eller genvägar. Kvalitén på uppgifterna blir lägre utan att någon reagerar eller kan bedöma konsekvenserna av genvägarna.

För mig är det omöjligt att förstå hur man kan lösa 2 eller 3 stycken heltidsanställningar i samma anställning utan att det blir en kvalitetssänkning. På sikt blir det dessutom farligt för den enskilde som drabbas av stress men det skapar även farliga situationer för andra som övertar uppgiften och som tror att den har en hög kvalité.

Jag upplever att vi som kollektiv är lojala och fokuserade på att lösa uppgiften mem den drivkraften kan bli farlig om det inte finns tillräckliga resurser. Det innebär kanske att vi har svårt att säga ”nej” till uppgifter som det inte finns förutsättningar för att genomföra. Det är inte heller karriärfrämjande att säga ”nej” då du riskerar att bli stämplad som ett problem.

När man kombinerar detta tillvägagångssätt med uppdragstaktik som kräver kunskap och erfarenhet inom det aktuella området kan det uppstå riktigt farliga situationer.

Jag tror det finns många anställda som inte känner att de har de kunskaper som krävs försatt lösa sitt vardagliga arbete men kan inte heller säga ”nej” till uppgifter och de kan inte heller talapparat vilka begränsningar som finns eller vilka resursperson behövs för att lösa sitt arbete. Det intressanta är att uppgiften blir löst, men väldigt få är intresserade av att undersöka kvalitén eller tillvägagångssättet som ledde fram till resultatet.

Jag har ofta funderat över varför officersutbildningen, SU och HOP ser ut som de gör och hur erfarenheter från yrkesverksamma officerare bidragit till utformningen av dessa utbildningar.

Organisatoriskt lärande

Oavsett om det är idrott, privata företag eller myndigheter krävs ett organisatorisk lärande för att skapa framgång. En militär organisation kräver ett ständigt lärande för att vara relevant, oavsett om det är under en insats eller i ett vardagligt arbete. Taktikanpassning, förnyade hot, riskbedömningar och förändringsarbete för att anpassa rutiner är exempel på ett lärande som borde vara relevant för en militär organisation.

Det är naturligt att jämföra den militära organisationen med en högrisk verksamhet som luftfart ett kärnkraft. Dessa verksamheter är ofta kraftigt reglerade av olika lagar och rutiner, de bygger i stor utsträckning på att individen följer säkerhetsbestämmelser. Högriskorganisationer kan inte göra snabba anpassningar för att tillvarata en möjlighet (Sitkin m. fl., 1994). Samtidigt skall militär personal ta initiativ och uppfatta förändringar i omgivning för att anpassa verksamheten, vilket minska risken för egna förluster. De taktiska kraven och vårt sätt att öva i kombination med alla externa krav skapar en konflikt som är svårt att hantera för den enskilde officeren eller soldaten.

Jag upplever att dagens organisation är regelstyrda till den grad att det inte längre går att vet vilka regler man som officer och soldat förväntas följa. Det finns ingen hjälp att få, om man roar sig med att räkna föreskrifter från alla myndigheter som reglerar ett kompani (143 i mitt fall, exklusive trafik) blir man snabbt mörkrädd, där Strålskyddsmyndighetens föreskrifter kanske är de minst kända i den militära verksamheten, men dessa finns och de påverkar. Dessa "friktioner" går inte att lyfta för det finns ingen som vill ta tag i problemet. Men den som måste hantera det är en ensam plutonchef som står helt övergiven om det skulle bli fel. Samtidigt som utbildning för att skapa förutsättningar för att dessa föreskrifter skall följas är väldigt begränsad.

I en kontrollorienterad organisation bedöms chefer efter hur få problem de har eller hur snabbt ett problem hanteras för att kontrollen skall återtas. Problem uppstår när lösningarna utmanar kontrollen, dessa lösningar riskerar att bli politiska och omöjliga att genomföra för att cheferna vägrar att hantera frågan. Det kan var kostsamma lösningar eller lösningar som inte enbart berör det specifika området (Carroll, Rudolph & Hatakenaka, 2002). 

Kayes och Yoon (2016) beskriver termen ”organizational breakdown” som ett tillstånd när organisationens lärande slutar att fungera. Ett organisatoriskt haveri inträffar när rutiner blir statiska och det blir svårt att förändra verksamheten. Situationen kräver mer än vad verksamheten klarar av att leverera för att omhänderta en specifik händelse. När lärandet fallerar förlorar organisationen sin förmåga att uppdater sitt perspektiv. Det blir omöjligt att se en händelse utifrån olika perspektiv vilket försvårar eller omöjliggör en lärande organisation.

 (Kayes & Yoon, 2016)

Den militära organisationen behöver omhänderta problematiken med lärandet, trots att det finns kulturella aspekter som kraftigt motverkar det organisatoriska lärandet som grad och befordringssystemet, regelstyrning m.m. Om vi vill bli ”farligare för fienden” och ”säkrare i vardagen”  behöver lärandet  integreras i varje nivå i en organisation för att det skall få effekt. Organisationen måste välkomna avvikelserapporter eller information som beskriver problemet, att beskriva verkligheten är positivt. Organisationen behöver skapa ett medvetande om risker, ofta är dess risker redan identifierad men kommunikationen har inte fungerat. Om/när ett haveri inträffa behöver det finnas förutsättningar för att organisationen skall fungera och erfarenheterna måste inarbetas för att förhindra upprepningar i framtiden (Kayes & Yoon, 2016).

Vi kanske måste tänka annorlunda mot vad vi är vana, det är kanske inte mängden bestämmelser, regler och rutiner som skapar en fungerande verksamhet, även om vi gärna vill tro det. Det är människorna i organisationen som tolkar alla regler vilket bidrar till att skapa verksamheten. Det vore därför önskvärt om erfarenheterna från verksamheten även kunde utveckla den.

Eller så gör vi som vi brukar och uppfinner hjulet på nytt.

Referenser 

Carroll, J. S., Rudolph, J. W., & Hatakenaka, S. (2002). Learning from experience in high-hazard organizations. Research in Organizational Behavior, 24, 87–137. 

Christopher Kayes, D., & Yoon, J. (2016). The breakdown and rebuilding of learning during organizational crisis, disaster, and failure. Organizational Dynamics, 45(2), 71–79.

Sitkin, S. B., Sutcliffe, K. M., & Schroeder, R. G. (1994). Distinguishing control from learning in total quality management: A contingency perspective. Academy of Management Review, 18(3), 537-564.

Kommunikation

Oavsett om man är i en militär eller civil organisation är trenden att personalen skall vara specialiserad. Individerna skall ha en djup kompetens som inte alls fanns för 15-20 år sedan. Vi rekryterar människor som till del är överkvalificerade och vi förväntar oss att den kompetensen används när de analyserar och löser uppgifter. Trenden verkar inte hänga med inom chefskompetenser där det snarare är tvärtom, chefen skall förstå allt för att fatta beslut. 

En ökad specialiseringen kräves ett annat stöd för de anställda för att de skall kunna prestera på en nivå som är meningsfull. Differensen i kompetens skapar en konflikt som är svår att hantera, personalen kan inte förmedla informationen på ett sätt som är begriplig.

Det är inte heller rimligt att ställa krav på expertkompetens hos en chef. Men samtidigt är det heller inte meningsfullt att förminska och förenkla informationen till en nivå som är begriplig. För att fatta beslut krävs kompetens inom de aktuella området som är tillräckligt djup för att konsekvenserna skall bli tydliga.

Vår verksamhet bygger på ett hierarkiskt system som har svårt att värdera kompetens, det medför att många individer har en kompetensnivå som inte matchar graden. Men dessa experter har inte mandat att påverka eller förutsättningar att påtala eller beskriva problemet. Det verkar skapa missnöje istället, experten når inte fram till sin chef som har en för grund kompetens inom det aktuella området och kan inte sätta sig in i vad som är problemet. Experten förväntas lösa problemet utan stöd eller resurser vilket skapar incitament för ett informellt nätverk bland andra specialister med liknande kompetenser. För att hantera missförhållanden i kompetensstrukturen blir det informella nätverket en ”livlina”. Svårigheter med att kommunicera problem uppåt kompenseras genom nätverket där det finns andra specialister inom samma område på olika nivåer och platser. Ett problem kan genom det informella nätverket fördelas på flera organisationsenheter utan att det syns på ytan. Cheferna är inte fullt medvetna om att resurser försvinner eller tillkommer, problemen blir lösta utan att de flesta chefer är medvetna om att det existerade ett problem. Vilket leder fram till att chefen är en chimär som endast påverkar den strikt militära delen av verksamheten. I och med att vi inte är i krig blir det en ytters liten del som chefen påverkar, förstår och avdelar resurser till.

Avsaknaden av en fungerande ledningsstrukturen och tillräckliga resurser för att lösa de uppgifter som finns i organisationen skapare en annan effekt. De informella nätverken börjat konkurrera om resurser med varandra. En konkurrensyttring som är tydlig och vanligt förekommande verkar vara uppkomsten av krångliga byråkratiska rutiner som ingen kan följa. Genom att ha en komplicerad dokumentflora kan det informella nätverket ta administrativ plats vilket kan skapa en legitimitet som formaliserar det informella nätverket.

Graden av kompetens hos vissa chefer gör det svårt att ifrågasätta innehållet då chefer riskerar att visa sin okunskap. Graden på axlarna förstärker problematiken och försvårar kommunikationen. Under hela min militära karriär har jag alltid haft fel grad för den uppgift jag har försökt att lösa. Ofta har den varit för låg, då är det sällan någon som lyssnar eller för hög då är det ingen som vågar prata.

När man försöker att prata med en officer med högre grad är det svårt att bli behandlad som en likvärdig kollega. Istället tvingas man bära civila kläder eller prata via ombud för att neutralisera problematiken, vilket också ökar risken för missförstånd.

Något som försvårar kommunikationen ytterligare är vår organisering där vi skall vara en myndighet. Men samtidigt har vi en mängd regementsstaber som agerar på lägre nivåer där det förekommer lokala agendor för att påverka politiker eller andra makthavare. Ett exempel är mängden visioner en anställd behöver förhålla sig till. Försvarsmakten har en vision, regemetet/flottiljen har ytterligare en och i vissa fall har flottiljen/bataljonen en egen. Dessa harmoniserar inte till 100% utan skapar otydlighet åt vilket håll organisationen strävar åt. Det påverkar också vilka problem man faktiskt får prata om.

Några förändring man kan fundera på

• Utbilda officerare i andra områden än krigsvetenskap, morgondagens konflikt kommer sannolikt att innehålla flera aspekter som måste förstås med hjälp av andra perspektiv. Kompetenshöjningen kommer sannolikt få positiva effekter hur vi arbetar i vardagen och skapa en större förståelse för expertkompetens.

• Förändra strukturen på lokal nivå. Behövs en regementschef egentligen?

• Minska antalet visioner till en, koppla visionen till mål som är konkreta och dialogiserade i organisationen där medarbetare på alla nivåer har fått vara delaktiga i framtagningen.

• Sluta upp med att genomföra kortsiktiga förändringar.

Säkerhet som en del av den militära taktiken

Jag har ofta funderat på om sättet vi övar på är sunt. Planeringen har pågått i över ett år för att alla skall vara på rätt plats med rätt förutsättningar. Ofta är det rigorösa riskanalyser och säkerhetsgenomgångar inför en övning som har mer volym än innehåll. Alla tänkbara otänkbara situationer skall beskrivas bedömas. Dessa är på intet sätt onödig men man kan fundera över hur de påverkar beteendet i våra förband.

Genom att synliggöra alla begränsningar skapas en förenklad bild som påverkar personalen. Informationen medför att taktiska chefer inte behöver fundera och reflektera över de risker och faror som finns i den verksamhet de kommer att genomföra.

Processen att planera en övning får nästan en motsatt effekt på säkerheten och bidrar till att skapa osäkerhet. Restriktioner och begränsningar blir styrande och påverkar planen utan att individerna som planerar förstår innebörden.

Man kan fundera över vem som skall göra riskanalyserna när verksamheten skall genomföras på riktigt och när förbanden inte har skyddsnätet av förbandsinstruktörer som tar bort verklighetens problem.

Bara genom att ställa frågan ’varför har vi en säkerhetsgenomgång innan en övning?’ är intressant. Borde inte en taktisk order innefatta den information som personalen behöver för att utföra verksamheten/rörelsen säkert? Vem ska hålla säkerhetsinformationen när säkerhetsorganisationen inte finns? Det är naturligtvis den taktiska chefen eller staben som i sin planering har uppgiften att hantera säkerheten. Varför är vi rädda för att öva och pröva den förmågan?

En annan intressant fråga är varför inte säkerhetsutbildningen har en tydligare plats på Försvarshögskolans utbildning. Säkerhet är en viktig del av den taktiska utbildning en officer får, men saknas idag nästan helt i den militärakademiska utbildningen. Bör man inte vara expert på säkerhet om man titulerar sig som taktiker?

Mediala avböner

Jag blir lite förvånad över att ingen har uppmärksammat att det finns en skadlig kultur i Försvarsmakten. Vi är flera som i flera år har försökt att påtala för regementschefer och uppåt i Försvarsmakten att säkerhet behöver prioriteras. Det har konstaterats i haveriutredningar från statens haverikommission senast i år på helikopterflottiljen, i säkerhetsinspektionens rapporter och via huvudskyddsombudet att det finns en skadlig kultur, men det har inte varit prioriterat. 

Områden som upplevs jobbiga hanteras ofta i ”särskild ordning” med ”särskild uppmärksamhet” ofta sker det genom att ett separat forum skapas där den frågan kan diskuteras. Effekten blir att området reduceras, när det inte integreras in i den ordinarie planeringen som t.ex. likabehandling, elsäkerhet, arbetsmiljö. Området blir en fribiljett som kan användas när det blir lite pressat.

När det sker konflikter i verksamheten mellan vad som skall göras och hur det skall utföras segrar allt för ofta vadet. Lagar, regler och bestämmelser åsidosätts och det sprider ett tydligt budskap i organisationen. 

Det är så enkelt att i ljuset av #metoo blixtsnabbt förklara hur vidrigt det är för att i nästa stund fortsätta med ett beteende som inte direkt kan kopplas till diskriminering eller trakasserier men som har en indirekt effekt som är kartlagd i flera forskningsartiklar.

Arbetar man i en verksamhet som har svårt att implementera andra lagar och regler som arbetsmiljö, elsäkerhet, brandskydd m.m. så är det sannolikt att diskrimineringslagstiftningen inte heller prioriteras.

Det som premieras är sällan att uppgiften lösts på ett sätt som medfört att lagar och regler följts. Lönepåslag och befordringar kopplas ofta till prestationer som innebär risktagning. 

Om man verkligen är seriös angående en kulturell förändring så räcker det inte med kortsiktiga glättiga utbildningar och samtalsgrupper inom likabehandling.

Vi behöver förändra: vår officersutbildning; vårt sätt att leda verksamhet i vardagen och under insats; vad vi prioriterar när vi nominerar individer till skola; vad som värdesätts i RALS; hur vi skriver våra dokument och vad vi väljer att följa upp.

Det måste hänga ihop med ett synligt engagemang över tid, inte bara när media tittar på verksamheten.

Det mest intressant är att det finns verktyg för att mäta, men det finns en utbredd rädsla för att kartlägga problemet.

En fundering om ÖBs säkerhetskultur

ÖB har vid flera tillfällen uttryckt att vi skall ha en annan säkerhetskultur i Försvarsmakten. I den nya kulturen skall det vara OK att misslyckas. Jag delar ÖB uppfattning om att det behövs en fungerande säkerhetskultur men på bekostnad av vad. En bidragande orsak till att flygvapnet har en mer fungerande säkerhetskultur än armén är den mängd olyckor som piloter varit utsatta för. Det vardagliga aspekterna blev viktiga för att utforma en säker arbetsplats.

Det är svårt att göra samma koppling till armén. Huvuddelen av utbildningarna och övningarna är inriktade på att individer i olika nivåer skall ta risker för att nå taktiska framgångar. Kombinationen av att uppfatta och acceptera en risk formar ett beslut, vi premierar individer som är militärt duktiga och har en taktisk förmåga. Dessa individer tar även risker för att nå det avgörande läget.

Den intressanta frågan är, skall vi utbildas för krig eller för fred? Det påverkar vår inställning till risk och vårt behov av en fungerande säkerhetskultur. Om vi vill implementera en fungerande säkerhetskultur ligger huvuddelen av vår utbildning, träning och övning helt fel. Allt från officersutbildning till soldatutbildning, dagens utbildning motverkar snarare den säkerhetskultur ÖB vill ha.

Människor blir påverkade av utbildning och övning det skapar förändringar i individens beteende, det verkar vara okänt för ledningen av Försvarsmakten. Tränar och övar man på att ta risker är det svårt att förändra sitt beteende till att arbeta förebyggande.

Frågan är om vi skall träna och öva för fred eller för krig?

ÖBs anspelning mot en säkerhetskultur harmoniserar inte med det förändrade omvärldsläget men är kanske något som man förväntas säga som myndighetschef, men alla åtgärder indikerar att en sådan kultur är oviktig för Försvarsmakten.

Personligen förstår jag inte hur en sådan kultur skull få genomslag utan omfattande insatser och stödåtgärder. Inget av detta har skett mig veterligen, en fungerande säkerhetskultur är sannolikt bara läpparnas bekännelse utan någon förankring i verkligheten.

Försvarsvilja

Förändringens vindar råder inom svensk säkerhetspolitik, vårt närområde upplevs allt osäkrare på grund av att Ryssland agerar mer aggressivt än tidigare. I takt med att hotbilden förändras omvärderas tidigare försvarspolitiskabeslut: värnplikt; nedläggning av P18 (Gotland); avveckling av Tung Kustrobot 15; försäljning av PBV 501.

Besluten som fattades hade säkerligen en mängd rationella argument och kändes rätt i den kontext som existerade då. När verkligheten förändras skapar dessa beslut som idag kan upplevas mindre lyckosamma en omedveten kommunikation till allmänheten. Den upplevda träffsäkerheten gör att trovärdigheten i besluten ifrågasätts vilket skapar ett dolt missnöje. Militärstrategen Clausewitz har identifierar tre faktorer är viktiga för krigföring: folket, fältherren och den politiska makten. Folkviljan är kritisk för att uppnå militära framgångar. Trovärdighet har enligt Clausewitz en direkt påverkan på försvarsviljan i en befolkning.

Kortsiktiga prediktionspolitik som förmedlas av media grundar sig på bedömningar av en felaktig framtid som utgör grundstommen för dessa beslut. Gamla beslut som möter dagens förändrade verklighet med en ny hotbild skapar tvivel och missnöje, sannolikt leder det till bristande förtroende. Den upplevda bristen på förmåga att fatta väl avvägda beslut medför att etablerade politiskapartier förlorar sin trovärdighet. Bilden förmedlas och förstärks av media och blir än tydligare när beslutsfattare flyr undan sitt ansvar.

Kultur som verkade existera när merparten av dessa beslut togs var främst inriktad till att bevara/förvalta vissa säkerhetspolitiska funktioner vilket medförde att ökade kostnader för Försvarsmakten var något som uppfattades negativt. Utveckling av en funktion som inte är relevant för samhället bidrar inte till att den partipolitiska maktpositionen. Det blev särskilt tydligt när Statsminister Reinfeldt och Finansminister Borg förklarade Försvarsmakten som ett särintresse i media.

Sannolikheten för att Försvarsmakten skulle användas till att skydda Sverige bedömdes som obefintlig. Svenska utrikespolitiska ambitionerna skapade incitament för en säkerhetspolitik långt bort från Sveriges gränser. Internationella insatser blev ett sätt att få viss internationell politisk påverkan. Ett exempel är Mali-insatsen som verkar drivas av svenska utrikespolitiska ambitioner att medverka i säkerhetsrådet.

Ett sätt att förstå beslut är att studera risk. En teoretisk förklaringsmodell ges av Gerald Wilder, risk homeostasis. Individens accepterade risknivå jämförs med den uppfattade risknivån, åtgärder anpassas för att harmonisera med den accepterade risknivån. Om risknivån uppfattas farlig fattas mindre riskfyllda beslut. Ett exempel är dagens Natodebatt som utifrån Wilders modell bara kan leda till ett resultat, att inte ansluta sig till Nato.

Det är inte politiskt försvarbart att lägga pengar på något som inte bidrar till en synbar samhällsutveckling. Kostnader måste ställas i relation till den projicerade bilden av synligt engagemang som vår politiker vill förmedla till allmänheten. Allmänhetens uppfattningar blir ett viktigt instrument för att utöka sitt inflytande inför ett kommande val. Men det blir även viktigt i den interna positioneringskamp som pågår inom ett parti.

I de tidigare försvarsbesluten var risknivån låg vilket bidrar till att dagens korrigerade beslut känns desperata och ogenomtänkta. När vinden har vänt och förutsättningarna är annorlunda är det med samma logiska resonemang politiskt försvarbart att diskutera eventuella kostnadsökningar inom den säkerhetspolitiska arenan och det nationella försvaret. För att möta den förändrade omvärldsbilden behöver vår ledning nu fånga den osäkerhet som finns i samhället. Den accepterade risknivån har förändrats vilket påverkar försvarspolitiken. Det blir mer ”hippt” att prata säkerhetspolitik när det finns ett förankrat intresse/oro hos allmänheten, men besluten blir troligen försiktigare. Försvars- och säkerhetspolitik blir en arena som får en momentan statusökning. Men de etablerade partierna har alla bidragit till att försvaga och förminska försvarsförmågan.

I en artikel av Cacciatore, Meng, Boyd och Reber i tidningen Public Relations Review framkommer att bilden som media förmedlar är viktig för att skapa förtroende hos allmänheten. En annan viktig faktor är kunskap om de beslut som fattas. Om ett beslut måste omprövas när det uppstår skiftningar i omvärlden kan det leda till misstroende mot de etablerade politiska partierna.

Medias förmedlade bild av vår försvars- och säkerhetspolitik kan upplevas splittrad och kortsiktig. Istället för att skapa förtroende leder besluten till det motsatta. Det minskade förtroende tar sig olika uttryck och det är sannolikt att de etablerade partiernas nedgång och Sverigedemokraternas uppgång går att härleda till allmänhetens missnöje mot etablerade partiers beslutsprocesser. Besluten förmedlar en bild där politiker inte upplevs förvalta mandatet att utveckla Sverige.
Förutom en invandrarfientlig politik står Sverigedemokraterna (SD) för en romantiserad bild skapad efter en verklighet som inte existerar. I vissa fall är det en återgång till en verklighet som var aktuell för 20-30 år sedan. Bilden går inte att införliva men den går att marknadsföra i jakten på röster.

I det amerikanska valet har ett liknade fenomen uppstått, en kandidat som av de flesta experter bedömts som en osannolik president. Med aggressivitet och elak retorik lyckades han förmedla en annorlunda bild över en politisk ledare vilket tydligen tilltalade väljare. Genom att bryta mot traditionella normer lyckas både Trump och SD skapa förtroende hos vissa väljargrupper.

Om inte politiker tar ansvar för sina beslut även om dessa är felaktiga är risken att förtroendet påverkas vilket bara gynnar partier som profiterar på missnöje. Synligt ansvarstagande är något som saknas i dagens samhälle. Många vill sola sig i glansen när det blir bra eller positiva beslut men när det fattas dåliga eller felaktiga beslut är det ytterst svårt att hitta den ansvarige. I det flesta negativa beslut verkar det som om besluten fattats av sig själva. Bristande förtroende och låg försvarsvilja är en konsekvens av beslut som främst grundar sig på kortsiktiga prioriteringar som ofta påverkas av behovet av mer makt.