onsdag 6 juni 2018

Kommunikation

Oavsett om man är i en militär eller civil organisation är trenden att personalen skall vara specialiserad. Individerna skall ha en djup kompetens som inte alls fanns för 15-20 år sedan. Vi rekryterar människor som till del är överkvalificerade och vi förväntar oss att den kompetensen används när de analyserar och löser uppgifter. Trenden verkar inte hänga med inom chefskompetenser där det snarare är tvärtom, chefen skall förstå allt för att fatta beslut. 
En ökad specialiseringen kräves ett annat stöd för de anställda för att de skall kunna prestera på en nivå som är meningsfull. Differensen i kompetens skapar en konflikt som är svår att hantera, personalen kan inte förmedla informationen på ett sätt som är begriplig.
Det är inte heller rimligt att ställa krav på expertkompetens hos en chef. Men samtidigt är det heller inte meningsfullt att förminska och förenkla informationen till en nivå som är begriplig. För att fatta beslut krävs kompetens inom de aktuella området som är tillräckligt djup för att konsekvenserna skall bli tydliga.

Vår verksamhet bygger på ett hierarkiskt system som har svårt att värdera kompetens, det medför att många individer har en kompetensnivå som inte matchar graden. Men dessa experter har inte mandat att påverka eller förutsättningar att påtala eller beskriva problemet. Det verkar skapa missnöje istället, experten når inte fram till sin chef som har en för grund kompetens inom det aktuella området och kan inte sätta sig in i vad som är problemet. Experten förväntas lösa problemet utan stöd eller resurser vilket skapar incitament för ett informellt nätverk bland andra specialister med liknande kompetenser. För att hantera missförhållanden i kompetensstrukturen blir det informella nätverket en ”livlina”. Svårigheter med att kommunicera problem uppåt kompenseras genom nätverket där det finns andra specialister inom samma område på olika nivåer och platser. Ett problem kan genom det informella nätverket fördelas på flera organisationsenheter utan att det syns på ytan. Cheferna är inte fullt medvetna om att resurser försvinner eller tillkommer, problemen blir lösta utan att de flesta chefer är medvetna om att det existerade ett problem. Vilket leder fram till att chefen är en chimär som endast påverkar den strikt militära delen av verksamheten. I och med att vi inte är i krig blir det en ytters liten del som chefen påverkar, förstår och avdelar resurser till.

Avsaknaden av en fungerande ledningsstrukturen och tillräckliga resurser för att lösa de uppgifter som finns i organisationen skapare en annan effekt. De informella nätverken börjat konkurrera om resurser med varandra. En konkurrensyttring som är tydlig och vanligt förekommande verkar vara uppkomsten av krångliga byråkratiska rutiner som ingen kan följa. Genom att ha en komplicerad dokumentflora kan det informella nätverket ta administrativ plats vilket kan skapa en legitimitet som formaliserar det informella nätverket.

Graden av kompetens hos vissa chefer gör det svårt att ifrågasätta innehållet då chefer riskerar att visa sin okunskap. Graden på axlarna förstärker problematiken och försvårar kommunikationen. Under hela min militära karriär har jag alltid haft fel grad för den uppgift jag har försökt att lösa. Ofta har den varit för låg, då är det sällan någon som lyssnar eller för hög då är det ingen som vågar prata.

När man försöker att prata med en officer med högre grad är det svårt att bli behandlad som en likvärdig kollega. Istället tvingas man bära civila kläder eller prata via ombud för att neutralisera problematiken, vilket också ökar risken för missförstånd.

Något som försvårar kommunikationen ytterligare är vår organisering där vi skall vara en myndighet. Men samtidigt har vi en mängd regementsstaber som agerar på lägre nivåer där det förekommer lokala agendor för att påverka politiker eller andra makthavare. Ett exempel är mängden visioner en anställd behöver förhålla sig till. Försvarsmakten har en vision, regemetet/flottiljen har ytterligare en och i vissa fall har flottiljen/bataljonen en egen. Dessa harmoniserar inte till 100% utan skapar otydlighet åt vilket håll organisationen strävar åt. Det påverkar också vilka problem man faktiskt får prata om.

Några förändring man kan fundera på

  • Utbilda officerare i andra områden än krigsvetenskap, morgondagens konflikt kommer sannolikt att innehålla flera aspekter som måste förstås med hjälp av andra perspektiv. Kompetenshöjningen kommer sannolikt få positiva effekter hur vi arbetar i vardagen och skapa en större förståelse för expertkompetens.
  • Förändra strukturen på lokal nivå. Behövs en regementschef egentligen?
  • Minska antalet visioner till en, koppla visionen till mål som är konkreta och dialogiserade i organisationen där medarbetare på alla nivåer har fått vara delaktiga i framtagningen.
  • Sluta upp med att genomföra kortsiktiga förändringar.