Organisatoriskt lärande

Oavsett om det är idrott, privata företag eller myndigheter krävs ett organisatorisk lärande för att skapa framgång. En militär organisation kräver ett ständigt lärande för att vara relevant, oavsett om det är under en insats eller i ett vardagligt arbete. Taktikanpassning, förnyade hot, riskbedömningar och förändringsarbete för att anpassa rutiner är exempel på ett lärande som borde vara relevant för en militär organisation.

Det är naturligt att jämföra den militära organisationen med en högrisk verksamhet som luftfart ett kärnkraft. Dessa verksamheter är ofta kraftigt reglerade av olika lagar och rutiner, de bygger i stor utsträckning på att individen följer säkerhetsbestämmelser. Högriskorganisationer kan inte göra snabba anpassningar för att tillvarata en möjlighet (Sitkin m. fl., 1994). Samtidigt skall militär personal ta initiativ och uppfatta förändringar i omgivning för att anpassa verksamheten, vilket minska risken för egna förluster. De taktiska kraven och vårt sätt att öva i kombination med alla externa krav skapar en konflikt som är svårt att hantera för den enskilde officeren eller soldaten.

Jag upplever att dagens organisation är regelstyrda till den grad att det inte längre går att vet vilka regler man som officer och soldat förväntas följa. Det finns ingen hjälp att få, om man roar sig med att räkna föreskrifter från alla myndigheter som reglerar ett kompani (143 i mitt fall, exklusive trafik) blir man snabbt mörkrädd, där Strålskyddsmyndighetens föreskrifter kanske är de minst kända i den militära verksamheten, men dessa finns och de påverkar. Dessa "friktioner" går inte att lyfta för det finns ingen som vill ta tag i problemet. Men den som måste hantera det är en ensam plutonchef som står helt övergiven om det skulle bli fel. Samtidigt som utbildning för att skapa förutsättningar för att dessa föreskrifter skall följas är väldigt begränsad.

I en kontrollorienterad organisation bedöms chefer efter hur få problem de har eller hur snabbt ett problem hanteras för att kontrollen skall återtas. Problem uppstår när lösningarna utmanar kontrollen, dessa lösningar riskerar att bli politiska och omöjliga att genomföra för att cheferna vägrar att hantera frågan. Det kan var kostsamma lösningar eller lösningar som inte enbart berör det specifika området (Carroll, Rudolph & Hatakenaka, 2002). 

Kayes och Yoon (2016) beskriver termen ”organizational breakdown” som ett tillstånd när organisationens lärande slutar att fungera. Ett organisatoriskt haveri inträffar när rutiner blir statiska och det blir svårt att förändra verksamheten. Situationen kräver mer än vad verksamheten klarar av att leverera för att omhänderta en specifik händelse. När lärandet fallerar förlorar organisationen sin förmåga att uppdater sitt perspektiv. Det blir omöjligt att se en händelse utifrån olika perspektiv vilket försvårar eller omöjliggör en lärande organisation.

 (Kayes & Yoon, 2016)

Den militära organisationen behöver omhänderta problematiken med lärandet, trots att det finns kulturella aspekter som kraftigt motverkar det organisatoriska lärandet som grad och befordringssystemet, regelstyrning m.m. Om vi vill bli ”farligare för fienden” och ”säkrare i vardagen”  behöver lärandet  integreras i varje nivå i en organisation för att det skall få effekt. Organisationen måste välkomna avvikelserapporter eller information som beskriver problemet, att beskriva verkligheten är positivt. Organisationen behöver skapa ett medvetande om risker, ofta är dess risker redan identifierad men kommunikationen har inte fungerat. Om/när ett haveri inträffa behöver det finnas förutsättningar för att organisationen skall fungera och erfarenheterna måste inarbetas för att förhindra upprepningar i framtiden (Kayes & Yoon, 2016).

Vi kanske måste tänka annorlunda mot vad vi är vana, det är kanske inte mängden bestämmelser, regler och rutiner som skapar en fungerande verksamhet, även om vi gärna vill tro det. Det är människorna i organisationen som tolkar alla regler vilket bidrar till att skapa verksamheten. Det vore därför önskvärt om erfarenheterna från verksamheten även kunde utveckla den.

Eller så gör vi som vi brukar och uppfinner hjulet på nytt.

Referenser 

Carroll, J. S., Rudolph, J. W., & Hatakenaka, S. (2002). Learning from experience in high-hazard organizations. Research in Organizational Behavior, 24, 87–137. 

Christopher Kayes, D., & Yoon, J. (2016). The breakdown and rebuilding of learning during organizational crisis, disaster, and failure. Organizational Dynamics, 45(2), 71–79.

Sitkin, S. B., Sutcliffe, K. M., & Schroeder, R. G. (1994). Distinguishing control from learning in total quality management: A contingency perspective. Academy of Management Review, 18(3), 537-564.