Eld

Ingen har undgått att det varit flera skogsbränder i Sverige och debatten efter om vilka resurser som skall användas för att stödja räddningstjänsten släckningsarbete blir högaktuell. 

Det får andra diskutera!

Det jag funderar på är fenomenet skogsbrand i en militär kontext. Det är inte osannolikt att det finns bränder på stridsfältet om det värsta skulle inträffa och Sverige tvingas försvara sig mot en motståndare.

Ammunition och sprängämne orsakar bränder, det vet alla som har besökt ett övningsfält och skjutit t ex spårljusammunition. Det är inte heller osannolikt att en motståndare använder bränder som ett taktiskt instrument för att tvinga våra egna förband in i ogynnsamma situationer eller göra terrängavsnitt obrukbara.

Elden blir i den militära kontexten enat verktyg som kan kombineras med andra vapensystem, på samma sätt som principerna för kombinerade vapen. Eld kan således uppstå som en effekt av ett vapensystem eller på grund av en medveten handling.

Jag anser det inte troligt att helikoptrar kommer att utrustas med brandtunnor i  ett område där det finns en hotbild. Det verkar heller inte sannolikt att Räddningstjänsten är tillgänglig för ett militärt förband.

Man kan naturligtvis hävda att en brand inte är prioriterad när man skall försvara sitt land, då motståndaren är det primära hotet. Men om bränder används som ett vapen för att hota militära förband och den militära förmågan då bör Försvarsmakten ha kapacitet att agera mot den situationen.

En annan aspekt är att bränder är skrämmande, att vara i ett område där det finns fientliga soldater kan säkerligen framkalla olika känslor om det dessutom kombineras med ljud och lukt av en brand. Det blir ytterligare aspekter som personalen måste hantera. Alla sinnen bidrar med viktig information som hjärnan behandlar. Men att dela uppmärksamheten på olika områden skapar ofta problem. Den mänskliga perceptionen kan inte omhänderta alla intryck, viss information uppfattas inte och leder till farliga situationer uppstår (mänskliga faktorn). 

Tittar man i böckerna som Försvarsmakten har är det vanligt med bränder när stridssituationer skall illustreras, men hur skall dom hanteras och varför är det inget vi tränar på?

Arbetsbelastning

Flera försvarsmaktsanställda kommenterar ofta att de har flera tillika befattningar utöver sin ordinarie befattning. Det gör mig fundersam, är det så att det ordinarie tjänsten som är en heltidsbefattning har luckor som behöver fyllas pågrund av att man inte kan fullgöra en 40 timmars arbetsvecka, eller tillförs uppgifterna utöver den ordinarie tjänsten? Om det tillförs utöver den ordinarie tjänsten så innebär det att ambitionsnivån måste sänkas. Men hur gör en anställd för att sänka ambitionsnivån? Troligen använder man sig av osthyvel modellen och kapar lite på flera områden för att det skall bli tillräckligt bra. Men det man egentligen gör kan med andra ord kallas fusk eller genvägar. Kvalitén på uppgifterna blir lägre utan att någon reagerar eller kan bedöma konsekvenserna av genvägarna.

För mig är det omöjligt att förstå hur man kan lösa 2 eller 3 stycken heltidsanställningar i samma anställning utan att det blir en kvalitetssänkning. På sikt blir det dessutom farligt för den enskilde som drabbas av stress men det skapar även farliga situationer för andra som övertar uppgiften och som tror att den har en hög kvalité.

Jag upplever att vi som kollektiv är lojala och fokuserade på att lösa uppgiften mem den drivkraften kan bli farlig om det inte finns tillräckliga resurser. Det innebär kanske att vi har svårt att säga ”nej” till uppgifter som det inte finns förutsättningar för att genomföra. Det är inte heller karriärfrämjande att säga ”nej” då du riskerar att bli stämplad som ett problem.

När man kombinerar detta tillvägagångssätt med uppdragstaktik som kräver kunskap och erfarenhet inom det aktuella området kan det uppstå riktigt farliga situationer.

Jag tror det finns många anställda som inte känner att de har de kunskaper som krävs försatt lösa sitt vardagliga arbete men kan inte heller säga ”nej” till uppgifter och de kan inte heller talapparat vilka begränsningar som finns eller vilka resursperson behövs för att lösa sitt arbete. Det intressanta är att uppgiften blir löst, men väldigt få är intresserade av att undersöka kvalitén eller tillvägagångssättet som ledde fram till resultatet.

Jag har ofta funderat över varför officersutbildningen, SU och HOP ser ut som de gör och hur erfarenheter från yrkesverksamma officerare bidragit till utformningen av dessa utbildningar.

Organisatoriskt lärande

Oavsett om det är idrott, privata företag eller myndigheter krävs ett organisatorisk lärande för att skapa framgång. En militär organisation kräver ett ständigt lärande för att vara relevant, oavsett om det är under en insats eller i ett vardagligt arbete. Taktikanpassning, förnyade hot, riskbedömningar och förändringsarbete för att anpassa rutiner är exempel på ett lärande som borde vara relevant för en militär organisation.

Det är naturligt att jämföra den militära organisationen med en högrisk verksamhet som luftfart ett kärnkraft. Dessa verksamheter är ofta kraftigt reglerade av olika lagar och rutiner, de bygger i stor utsträckning på att individen följer säkerhetsbestämmelser. Högriskorganisationer kan inte göra snabba anpassningar för att tillvarata en möjlighet (Sitkin m. fl., 1994). Samtidigt skall militär personal ta initiativ och uppfatta förändringar i omgivning för att anpassa verksamheten, vilket minska risken för egna förluster. De taktiska kraven och vårt sätt att öva i kombination med alla externa krav skapar en konflikt som är svårt att hantera för den enskilde officeren eller soldaten.

Jag upplever att dagens organisation är regelstyrda till den grad att det inte längre går att vet vilka regler man som officer och soldat förväntas följa. Det finns ingen hjälp att få, om man roar sig med att räkna föreskrifter från alla myndigheter som reglerar ett kompani (143 i mitt fall, exklusive trafik) blir man snabbt mörkrädd, där Strålskyddsmyndighetens föreskrifter kanske är de minst kända i den militära verksamheten, men dessa finns och de påverkar. Dessa "friktioner" går inte att lyfta för det finns ingen som vill ta tag i problemet. Men den som måste hantera det är en ensam plutonchef som står helt övergiven om det skulle bli fel. Samtidigt som utbildning för att skapa förutsättningar för att dessa föreskrifter skall följas är väldigt begränsad.

I en kontrollorienterad organisation bedöms chefer efter hur få problem de har eller hur snabbt ett problem hanteras för att kontrollen skall återtas. Problem uppstår när lösningarna utmanar kontrollen, dessa lösningar riskerar att bli politiska och omöjliga att genomföra för att cheferna vägrar att hantera frågan. Det kan var kostsamma lösningar eller lösningar som inte enbart berör det specifika området (Carroll, Rudolph & Hatakenaka, 2002). 

Kayes och Yoon (2016) beskriver termen ”organizational breakdown” som ett tillstånd när organisationens lärande slutar att fungera. Ett organisatoriskt haveri inträffar när rutiner blir statiska och det blir svårt att förändra verksamheten. Situationen kräver mer än vad verksamheten klarar av att leverera för att omhänderta en specifik händelse. När lärandet fallerar förlorar organisationen sin förmåga att uppdater sitt perspektiv. Det blir omöjligt att se en händelse utifrån olika perspektiv vilket försvårar eller omöjliggör en lärande organisation.

 (Kayes & Yoon, 2016)

Den militära organisationen behöver omhänderta problematiken med lärandet, trots att det finns kulturella aspekter som kraftigt motverkar det organisatoriska lärandet som grad och befordringssystemet, regelstyrning m.m. Om vi vill bli ”farligare för fienden” och ”säkrare i vardagen”  behöver lärandet  integreras i varje nivå i en organisation för att det skall få effekt. Organisationen måste välkomna avvikelserapporter eller information som beskriver problemet, att beskriva verkligheten är positivt. Organisationen behöver skapa ett medvetande om risker, ofta är dess risker redan identifierad men kommunikationen har inte fungerat. Om/när ett haveri inträffa behöver det finnas förutsättningar för att organisationen skall fungera och erfarenheterna måste inarbetas för att förhindra upprepningar i framtiden (Kayes & Yoon, 2016).

Vi kanske måste tänka annorlunda mot vad vi är vana, det är kanske inte mängden bestämmelser, regler och rutiner som skapar en fungerande verksamhet, även om vi gärna vill tro det. Det är människorna i organisationen som tolkar alla regler vilket bidrar till att skapa verksamheten. Det vore därför önskvärt om erfarenheterna från verksamheten även kunde utveckla den.

Eller så gör vi som vi brukar och uppfinner hjulet på nytt.

Referenser 

Carroll, J. S., Rudolph, J. W., & Hatakenaka, S. (2002). Learning from experience in high-hazard organizations. Research in Organizational Behavior, 24, 87–137. 

Christopher Kayes, D., & Yoon, J. (2016). The breakdown and rebuilding of learning during organizational crisis, disaster, and failure. Organizational Dynamics, 45(2), 71–79.

Sitkin, S. B., Sutcliffe, K. M., & Schroeder, R. G. (1994). Distinguishing control from learning in total quality management: A contingency perspective. Academy of Management Review, 18(3), 537-564.

Kommunikation

Oavsett om man är i en militär eller civil organisation är trenden att personalen skall vara specialiserad. Individerna skall ha en djup kompetens som inte alls fanns för 15-20 år sedan. Vi rekryterar människor som till del är överkvalificerade och vi förväntar oss att den kompetensen används när de analyserar och löser uppgifter. Trenden verkar inte hänga med inom chefskompetenser där det snarare är tvärtom, chefen skall förstå allt för att fatta beslut. 

En ökad specialiseringen kräves ett annat stöd för de anställda för att de skall kunna prestera på en nivå som är meningsfull. Differensen i kompetens skapar en konflikt som är svår att hantera, personalen kan inte förmedla informationen på ett sätt som är begriplig.

Det är inte heller rimligt att ställa krav på expertkompetens hos en chef. Men samtidigt är det heller inte meningsfullt att förminska och förenkla informationen till en nivå som är begriplig. För att fatta beslut krävs kompetens inom de aktuella området som är tillräckligt djup för att konsekvenserna skall bli tydliga.

Vår verksamhet bygger på ett hierarkiskt system som har svårt att värdera kompetens, det medför att många individer har en kompetensnivå som inte matchar graden. Men dessa experter har inte mandat att påverka eller förutsättningar att påtala eller beskriva problemet. Det verkar skapa missnöje istället, experten når inte fram till sin chef som har en för grund kompetens inom det aktuella området och kan inte sätta sig in i vad som är problemet. Experten förväntas lösa problemet utan stöd eller resurser vilket skapar incitament för ett informellt nätverk bland andra specialister med liknande kompetenser. För att hantera missförhållanden i kompetensstrukturen blir det informella nätverket en ”livlina”. Svårigheter med att kommunicera problem uppåt kompenseras genom nätverket där det finns andra specialister inom samma område på olika nivåer och platser. Ett problem kan genom det informella nätverket fördelas på flera organisationsenheter utan att det syns på ytan. Cheferna är inte fullt medvetna om att resurser försvinner eller tillkommer, problemen blir lösta utan att de flesta chefer är medvetna om att det existerade ett problem. Vilket leder fram till att chefen är en chimär som endast påverkar den strikt militära delen av verksamheten. I och med att vi inte är i krig blir det en ytters liten del som chefen påverkar, förstår och avdelar resurser till.

Avsaknaden av en fungerande ledningsstrukturen och tillräckliga resurser för att lösa de uppgifter som finns i organisationen skapare en annan effekt. De informella nätverken börjat konkurrera om resurser med varandra. En konkurrensyttring som är tydlig och vanligt förekommande verkar vara uppkomsten av krångliga byråkratiska rutiner som ingen kan följa. Genom att ha en komplicerad dokumentflora kan det informella nätverket ta administrativ plats vilket kan skapa en legitimitet som formaliserar det informella nätverket.

Graden av kompetens hos vissa chefer gör det svårt att ifrågasätta innehållet då chefer riskerar att visa sin okunskap. Graden på axlarna förstärker problematiken och försvårar kommunikationen. Under hela min militära karriär har jag alltid haft fel grad för den uppgift jag har försökt att lösa. Ofta har den varit för låg, då är det sällan någon som lyssnar eller för hög då är det ingen som vågar prata.

När man försöker att prata med en officer med högre grad är det svårt att bli behandlad som en likvärdig kollega. Istället tvingas man bära civila kläder eller prata via ombud för att neutralisera problematiken, vilket också ökar risken för missförstånd.

Något som försvårar kommunikationen ytterligare är vår organisering där vi skall vara en myndighet. Men samtidigt har vi en mängd regementsstaber som agerar på lägre nivåer där det förekommer lokala agendor för att påverka politiker eller andra makthavare. Ett exempel är mängden visioner en anställd behöver förhålla sig till. Försvarsmakten har en vision, regemetet/flottiljen har ytterligare en och i vissa fall har flottiljen/bataljonen en egen. Dessa harmoniserar inte till 100% utan skapar otydlighet åt vilket håll organisationen strävar åt. Det påverkar också vilka problem man faktiskt får prata om.

Några förändring man kan fundera på

• Utbilda officerare i andra områden än krigsvetenskap, morgondagens konflikt kommer sannolikt att innehålla flera aspekter som måste förstås med hjälp av andra perspektiv. Kompetenshöjningen kommer sannolikt få positiva effekter hur vi arbetar i vardagen och skapa en större förståelse för expertkompetens.

• Förändra strukturen på lokal nivå. Behövs en regementschef egentligen?

• Minska antalet visioner till en, koppla visionen till mål som är konkreta och dialogiserade i organisationen där medarbetare på alla nivåer har fått vara delaktiga i framtagningen.

• Sluta upp med att genomföra kortsiktiga förändringar.

Säkerhet som en del av den militära taktiken

Jag har ofta funderat på om sättet vi övar på är sunt. Planeringen har pågått i över ett år för att alla skall vara på rätt plats med rätt förutsättningar. Ofta är det rigorösa riskanalyser och säkerhetsgenomgångar inför en övning som har mer volym än innehåll. Alla tänkbara otänkbara situationer skall beskrivas bedömas. Dessa är på intet sätt onödig men man kan fundera över hur de påverkar beteendet i våra förband.

Genom att synliggöra alla begränsningar skapas en förenklad bild som påverkar personalen. Informationen medför att taktiska chefer inte behöver fundera och reflektera över de risker och faror som finns i den verksamhet de kommer att genomföra.

Processen att planera en övning får nästan en motsatt effekt på säkerheten och bidrar till att skapa osäkerhet. Restriktioner och begränsningar blir styrande och påverkar planen utan att individerna som planerar förstår innebörden.

Man kan fundera över vem som skall göra riskanalyserna när verksamheten skall genomföras på riktigt och när förbanden inte har skyddsnätet av förbandsinstruktörer som tar bort verklighetens problem.

Bara genom att ställa frågan ’varför har vi en säkerhetsgenomgång innan en övning?’ är intressant. Borde inte en taktisk order innefatta den information som personalen behöver för att utföra verksamheten/rörelsen säkert? Vem ska hålla säkerhetsinformationen när säkerhetsorganisationen inte finns? Det är naturligtvis den taktiska chefen eller staben som i sin planering har uppgiften att hantera säkerheten. Varför är vi rädda för att öva och pröva den förmågan?

En annan intressant fråga är varför inte säkerhetsutbildningen har en tydligare plats på Försvarshögskolans utbildning. Säkerhet är en viktig del av den taktiska utbildning en officer får, men saknas idag nästan helt i den militärakademiska utbildningen. Bör man inte vara expert på säkerhet om man titulerar sig som taktiker?

Mediala avböner

Jag blir lite förvånad över att ingen har uppmärksammat att det finns en skadlig kultur i Försvarsmakten. Vi är flera som i flera år har försökt att påtala för regementschefer och uppåt i Försvarsmakten att säkerhet behöver prioriteras. Det har konstaterats i haveriutredningar från statens haverikommission senast i år på helikopterflottiljen, i säkerhetsinspektionens rapporter och via huvudskyddsombudet att det finns en skadlig kultur, men det har inte varit prioriterat. 

Områden som upplevs jobbiga hanteras ofta i ”särskild ordning” med ”särskild uppmärksamhet” ofta sker det genom att ett separat forum skapas där den frågan kan diskuteras. Effekten blir att området reduceras, när det inte integreras in i den ordinarie planeringen som t.ex. likabehandling, elsäkerhet, arbetsmiljö. Området blir en fribiljett som kan användas när det blir lite pressat.

När det sker konflikter i verksamheten mellan vad som skall göras och hur det skall utföras segrar allt för ofta vadet. Lagar, regler och bestämmelser åsidosätts och det sprider ett tydligt budskap i organisationen. 

Det är så enkelt att i ljuset av #metoo blixtsnabbt förklara hur vidrigt det är för att i nästa stund fortsätta med ett beteende som inte direkt kan kopplas till diskriminering eller trakasserier men som har en indirekt effekt som är kartlagd i flera forskningsartiklar.

Arbetar man i en verksamhet som har svårt att implementera andra lagar och regler som arbetsmiljö, elsäkerhet, brandskydd m.m. så är det sannolikt att diskrimineringslagstiftningen inte heller prioriteras.

Det som premieras är sällan att uppgiften lösts på ett sätt som medfört att lagar och regler följts. Lönepåslag och befordringar kopplas ofta till prestationer som innebär risktagning. 

Om man verkligen är seriös angående en kulturell förändring så räcker det inte med kortsiktiga glättiga utbildningar och samtalsgrupper inom likabehandling.

Vi behöver förändra: vår officersutbildning; vårt sätt att leda verksamhet i vardagen och under insats; vad vi prioriterar när vi nominerar individer till skola; vad som värdesätts i RALS; hur vi skriver våra dokument och vad vi väljer att följa upp.

Det måste hänga ihop med ett synligt engagemang över tid, inte bara när media tittar på verksamheten.

Det mest intressant är att det finns verktyg för att mäta, men det finns en utbredd rädsla för att kartlägga problemet.

En fundering om ÖBs säkerhetskultur

ÖB har vid flera tillfällen uttryckt att vi skall ha en annan säkerhetskultur i Försvarsmakten. I den nya kulturen skall det vara OK att misslyckas. Jag delar ÖB uppfattning om att det behövs en fungerande säkerhetskultur men på bekostnad av vad. En bidragande orsak till att flygvapnet har en mer fungerande säkerhetskultur än armén är den mängd olyckor som piloter varit utsatta för. Det vardagliga aspekterna blev viktiga för att utforma en säker arbetsplats.

Det är svårt att göra samma koppling till armén. Huvuddelen av utbildningarna och övningarna är inriktade på att individer i olika nivåer skall ta risker för att nå taktiska framgångar. Kombinationen av att uppfatta och acceptera en risk formar ett beslut, vi premierar individer som är militärt duktiga och har en taktisk förmåga. Dessa individer tar även risker för att nå det avgörande läget.

Den intressanta frågan är, skall vi utbildas för krig eller för fred? Det påverkar vår inställning till risk och vårt behov av en fungerande säkerhetskultur. Om vi vill implementera en fungerande säkerhetskultur ligger huvuddelen av vår utbildning, träning och övning helt fel. Allt från officersutbildning till soldatutbildning, dagens utbildning motverkar snarare den säkerhetskultur ÖB vill ha.

Människor blir påverkade av utbildning och övning det skapar förändringar i individens beteende, det verkar vara okänt för ledningen av Försvarsmakten. Tränar och övar man på att ta risker är det svårt att förändra sitt beteende till att arbeta förebyggande.

Frågan är om vi skall träna och öva för fred eller för krig?

ÖBs anspelning mot en säkerhetskultur harmoniserar inte med det förändrade omvärldsläget men är kanske något som man förväntas säga som myndighetschef, men alla åtgärder indikerar att en sådan kultur är oviktig för Försvarsmakten.

Personligen förstår jag inte hur en sådan kultur skull få genomslag utan omfattande insatser och stödåtgärder. Inget av detta har skett mig veterligen, en fungerande säkerhetskultur är sannolikt bara läpparnas bekännelse utan någon förankring i verkligheten.