Uppdragstaktik

Uppdragstaktik (UT) är centralt i Försvarsmakten (FM), få saker verkar skapa så mycket känslor. Vissa vill att UT ska tillämpas i allt FM gör medans andra vill avgränsa UT till stridsfältet. Men vill vi jobba i en organisations som tillämpar uppdragstaktik i allt? Uppdragstaktik kräver kunskap om den uppgiften man är satt att lösa, i en debattartikel publicerad i KKRVA nämndes medelvärdet en veckas utbildning för att hantera verksamheten i vardagen. Med dagens kunskapsnivå är det omöjligt att tillämpa UT på allt. Vilken organisation skapas om allt sker enligt principen UT om personalen inte har kunskap och förutsättningarna. 

Om UT skall fungera överallt  behöver troligen officersutbildning omformas radikalt, alternativet är att FM inte behöver uppfylla kraven i lagstiftningen. Men det är sannolikt inte en gångbar väg när egen personal börjar förolyckas eller skadas på övningar i större omfattning än vad som sker idag. Det finns flera andra områden där det inte är möjligt att tillämpa UT. Det kanske är teoretiskt möjligt men kostnaderna skulle sannolikt skena och systemtanken utebli samt att organisationens trovärdighet skull skadas. Det verkar mer troligt att UT är något som skall tillämpas på stridsfältet. Men vilken ledningsfilosofi gäller i vardagen? 

En annan fråga man kan fundera på är om UT går att utbilda på, teoretiskt kan det säkert genomföras en utbildning men den utbildningen faller platt oavsett vem som är organisatör av utbildningen. Anledning är att UT är en artefakt för personalen och en del av klimatet och kulturen i organisationen. 

För att skapa förutsättningar för UT behöver FM fostra personalen i den andan. Det innebär att organisationen behöver se över handböcker, instruktioner, skrivelser,  reglementen och övningar. Alla skrivna dokument måste genomsyras av de principerna som finns i UT i de situationer där UT skall tillämpas.

Samtidigt måste vi acceptera att det också kommer att ske olika lösningar och tillämpningar av de uppgifter vi ger underställda. En avvikande lösning kan inte rendera i en bestraffning eller en utskällning för att den som bedömer realiserbarheten tycker att den är felaktig. 

Det ställer krav på en lärande uppföljning av arbetet som sker. Har vi kapacitet att genomföra den typen av uppföljning idag? Om vi saknar verktygen för uppföljning vad skapar vi då? Kan förbandsdelar verka tillsammans eller blir den operativa effekten i realiteten lägre för att resurserna saknas för ett kvalitativt lärande.

Om FM vill tillämpa UT bredare krävs en diversifierad kunskapsbas hos officerskåren, vi behöver kanske överge tanken om att generell kunskap är tillräcklig för att vara chef i FM. Det skulle kunna bidra till att UT kunde användas bredare i fler situationer. SOFU är idag ett litet steg att bredda officerskollektivets kunskapsbas, som på sikt kan få positiva effekter för organisationens tillämpning av UT.

Övningsdygn

Ett exempel på hur människor utnyttjas utan att veta om att de finns i kollektivavtalet för militär personal. Avtalet är komplicerat skrivet och det är svårt för anställda att veta hur det fungerar.

Formeln beskriver ersättningen varje individ får när den övar.

 X_Arbete= 8 h. Under de först tio dygnen kompenseras arbetstagaren med 8 timmar ledighet per arbetat dygn, efter dygn tio nedgår ledighetskompensationen till 4 timmar samt att en ekonomisk ersättning tillkommer.

Z= I-lön x 0.023 vilket är den ekonomiska ersättning som utbetalas för 4 timmar ledig tid.

X_8Arbete×(1050kr +X_8Ledig)=16 h planerad tid

X_8Arbete×(Z+1050kr+ 0,5Y_8Ledig )=12 h planerad tid+diff på 4 timmar

Ekvationen representerar en omsättning av texten i kollektivavtal till en matematisk formel för att illustrera problematiken med att sälja innestående tid.

Organisationen har ett kollektivavtal som genom en matematisk formel ger kompensation för den militära personalen som genomför övningar. Övningsdygnen innebär att personalen skall vara tillgängliga för arbetsgivaren under 24 timmar men arbetstidsplaneras 8 timmar trots att medelarbetstiden under ett övningsdygn är ca 16 timmar. Dessa 8 timmar kan infalla under hela dygnet. Ett övningsdygn räknas om arbetstagaren fullgör mer än 12 timmar, men det finns bara 24 timmar som övre gräns.

Z värdet är beräknat i kronor (månadslön) men en månadslön representerar även tid, de 4 timmar som köps av arbetsgivaren visar också vad månadsarbetstiden uppskattas till 4/0,023=173,9 timmar vilket ger en årsarbetstid på 2087 timmar. Årsarbetstidsmåttet omsätts till 40 timmar per vecka i 52,2 veckor. Arbetsgivarverkets beräkning av årsarbetstid för 2019 är 1980 timmar (Z motsvarar värdet av 3,795 h).

När arbetsgivaren köper intjänad ledighet med Z, påverkas inte årsarbetstiden. Det medför att arbetsgivaren tjänar tid och pengar på att låta personalen arbeta under dessa övningsdygn.

Den redovisade årsarbetstiden förblir oförändrad men den reella årsarbetstiden ökar med 4 timmar per dygn när arbetstagaren genomfört över tio dygn.

I praktiken innebära det ett osunt överutnyttjande av personalen med 200 - 400 timmar utan kompensation.

Lite räkneexempel:

Ett övningsdygn är ungefär 16 timmar för anställd X och X genomför ca 40 stycken på ett år. X har en I-lön på 26500 kr.

10 x 1050kr = 10500kr

30 x (1050kr + 26500kr x 0,023) = 32109,50kr

Total ersättning blir 42.609,50kr

Om vi istället räknar tid som påverkar årsarbetstiden blir det annorlunda.

10 öd ger 160 arbetstimmar men 80 timmar redovisas som arbetstid och 80 timmar som ledig tid vilket också redovisas.

30 öd ger 480 arbetstimmar varav 240 redovisas plus 120 timmar ledigt. 120 timmar förblir osynliga och arbetstagaren tvingas jobba dessa utöver den normala årsarbetstiden utan kompensation eller vetskap om att det inträffar.

Om man istället jobbar 18 timmar på ett övningsdygn, ökar den reella årsarbetstiden med 200 timmar men det är fortfarande 120 timmar du behöver arbeta igen.

En intressant fråga är om Försvarsmakten är medveten om att de överutnyttjar sin personal utan kompensation. En annan intressant fråga är varför ett övningsdygn har ett schablonvärde på 8 timmar när ingen verkar jobba 8 timmar.

En annan intressant reflektion är kopplad till ersättningen per dag, 1050 kr. Summan skall kompensera för omaket att vara tillgänglig över dygnet, den kan inte ses som kompensation för arbetstid. om det skulle kompenserat för arbetstid borde den varit kopplad till månadslönen.
Om man arbetar 16 timmar per dygn, bjuder du som arbetstagare på 8 timmar varje dag, för individer som gör 40 övningsdygn blir det 440 timar som utförs utan ekonomisk kompensation. Värt att funder över.

Eld

Ingen har undgått att det varit flera skogsbränder i Sverige och debatten efter om vilka resurser som skall användas för att stödja räddningstjänsten släckningsarbete blir högaktuell. 

Det får andra diskutera!

Det jag funderar på är fenomenet skogsbrand i en militär kontext. Det är inte osannolikt att det finns bränder på stridsfältet om det värsta skulle inträffa och Sverige tvingas försvara sig mot en motståndare.

Ammunition och sprängämne orsakar bränder, det vet alla som har besökt ett övningsfält och skjutit t ex spårljusammunition. Det är inte heller osannolikt att en motståndare använder bränder som ett taktiskt instrument för att tvinga våra egna förband in i ogynnsamma situationer eller göra terrängavsnitt obrukbara.

Elden blir i den militära kontexten enat verktyg som kan kombineras med andra vapensystem, på samma sätt som principerna för kombinerade vapen. Eld kan således uppstå som en effekt av ett vapensystem eller på grund av en medveten handling.

Jag anser det inte troligt att helikoptrar kommer att utrustas med brandtunnor i  ett område där det finns en hotbild. Det verkar heller inte sannolikt att Räddningstjänsten är tillgänglig för ett militärt förband.

Man kan naturligtvis hävda att en brand inte är prioriterad när man skall försvara sitt land, då motståndaren är det primära hotet. Men om bränder används som ett vapen för att hota militära förband och den militära förmågan då bör Försvarsmakten ha kapacitet att agera mot den situationen.

En annan aspekt är att bränder är skrämmande, att vara i ett område där det finns fientliga soldater kan säkerligen framkalla olika känslor om det dessutom kombineras med ljud och lukt av en brand. Det blir ytterligare aspekter som personalen måste hantera. Alla sinnen bidrar med viktig information som hjärnan behandlar. Men att dela uppmärksamheten på olika områden skapar ofta problem. Den mänskliga perceptionen kan inte omhänderta alla intryck, viss information uppfattas inte och leder till farliga situationer uppstår (mänskliga faktorn). 

Tittar man i böckerna som Försvarsmakten har är det vanligt med bränder när stridssituationer skall illustreras, men hur skall dom hanteras och varför är det inget vi tränar på?

Arbetsbelastning

Flera försvarsmaktsanställda kommenterar ofta att de har flera tillika befattningar utöver sin ordinarie befattning. Det gör mig fundersam, är det så att det ordinarie tjänsten som är en heltidsbefattning har luckor som behöver fyllas pågrund av att man inte kan fullgöra en 40 timmars arbetsvecka, eller tillförs uppgifterna utöver den ordinarie tjänsten? Om det tillförs utöver den ordinarie tjänsten så innebär det att ambitionsnivån måste sänkas. Men hur gör en anställd för att sänka ambitionsnivån? Troligen använder man sig av osthyvel modellen och kapar lite på flera områden för att det skall bli tillräckligt bra. Men det man egentligen gör kan med andra ord kallas fusk eller genvägar. Kvalitén på uppgifterna blir lägre utan att någon reagerar eller kan bedöma konsekvenserna av genvägarna.

För mig är det omöjligt att förstå hur man kan lösa 2 eller 3 stycken heltidsanställningar i samma anställning utan att det blir en kvalitetssänkning. På sikt blir det dessutom farligt för den enskilde som drabbas av stress men det skapar även farliga situationer för andra som övertar uppgiften och som tror att den har en hög kvalité.

Jag upplever att vi som kollektiv är lojala och fokuserade på att lösa uppgiften mem den drivkraften kan bli farlig om det inte finns tillräckliga resurser. Det innebär kanske att vi har svårt att säga ”nej” till uppgifter som det inte finns förutsättningar för att genomföra. Det är inte heller karriärfrämjande att säga ”nej” då du riskerar att bli stämplad som ett problem.

När man kombinerar detta tillvägagångssätt med uppdragstaktik som kräver kunskap och erfarenhet inom det aktuella området kan det uppstå riktigt farliga situationer.

Jag tror det finns många anställda som inte känner att de har de kunskaper som krävs försatt lösa sitt vardagliga arbete men kan inte heller säga ”nej” till uppgifter och de kan inte heller talapparat vilka begränsningar som finns eller vilka resursperson behövs för att lösa sitt arbete. Det intressanta är att uppgiften blir löst, men väldigt få är intresserade av att undersöka kvalitén eller tillvägagångssättet som ledde fram till resultatet.

Jag har ofta funderat över varför officersutbildningen, SU och HOP ser ut som de gör och hur erfarenheter från yrkesverksamma officerare bidragit till utformningen av dessa utbildningar.

Organisatoriskt lärande

Oavsett om det är idrott, privata företag eller myndigheter krävs ett organisatorisk lärande för att skapa framgång. En militär organisation kräver ett ständigt lärande för att vara relevant, oavsett om det är under en insats eller i ett vardagligt arbete. Taktikanpassning, förnyade hot, riskbedömningar och förändringsarbete för att anpassa rutiner är exempel på ett lärande som borde vara relevant för en militär organisation.

Det är naturligt att jämföra den militära organisationen med en högrisk verksamhet som luftfart ett kärnkraft. Dessa verksamheter är ofta kraftigt reglerade av olika lagar och rutiner, de bygger i stor utsträckning på att individen följer säkerhetsbestämmelser. Högriskorganisationer kan inte göra snabba anpassningar för att tillvarata en möjlighet (Sitkin m. fl., 1994). Samtidigt skall militär personal ta initiativ och uppfatta förändringar i omgivning för att anpassa verksamheten, vilket minska risken för egna förluster. De taktiska kraven och vårt sätt att öva i kombination med alla externa krav skapar en konflikt som är svårt att hantera för den enskilde officeren eller soldaten.

Jag upplever att dagens organisation är regelstyrda till den grad att det inte längre går att vet vilka regler man som officer och soldat förväntas följa. Det finns ingen hjälp att få, om man roar sig med att räkna föreskrifter från alla myndigheter som reglerar ett kompani (143 i mitt fall, exklusive trafik) blir man snabbt mörkrädd, där Strålskyddsmyndighetens föreskrifter kanske är de minst kända i den militära verksamheten, men dessa finns och de påverkar. Dessa "friktioner" går inte att lyfta för det finns ingen som vill ta tag i problemet. Men den som måste hantera det är en ensam plutonchef som står helt övergiven om det skulle bli fel. Samtidigt som utbildning för att skapa förutsättningar för att dessa föreskrifter skall följas är väldigt begränsad.

I en kontrollorienterad organisation bedöms chefer efter hur få problem de har eller hur snabbt ett problem hanteras för att kontrollen skall återtas. Problem uppstår när lösningarna utmanar kontrollen, dessa lösningar riskerar att bli politiska och omöjliga att genomföra för att cheferna vägrar att hantera frågan. Det kan var kostsamma lösningar eller lösningar som inte enbart berör det specifika området (Carroll, Rudolph & Hatakenaka, 2002). 

Kayes och Yoon (2016) beskriver termen ”organizational breakdown” som ett tillstånd när organisationens lärande slutar att fungera. Ett organisatoriskt haveri inträffar när rutiner blir statiska och det blir svårt att förändra verksamheten. Situationen kräver mer än vad verksamheten klarar av att leverera för att omhänderta en specifik händelse. När lärandet fallerar förlorar organisationen sin förmåga att uppdater sitt perspektiv. Det blir omöjligt att se en händelse utifrån olika perspektiv vilket försvårar eller omöjliggör en lärande organisation.

 (Kayes & Yoon, 2016)

Den militära organisationen behöver omhänderta problematiken med lärandet, trots att det finns kulturella aspekter som kraftigt motverkar det organisatoriska lärandet som grad och befordringssystemet, regelstyrning m.m. Om vi vill bli ”farligare för fienden” och ”säkrare i vardagen”  behöver lärandet  integreras i varje nivå i en organisation för att det skall få effekt. Organisationen måste välkomna avvikelserapporter eller information som beskriver problemet, att beskriva verkligheten är positivt. Organisationen behöver skapa ett medvetande om risker, ofta är dess risker redan identifierad men kommunikationen har inte fungerat. Om/när ett haveri inträffa behöver det finnas förutsättningar för att organisationen skall fungera och erfarenheterna måste inarbetas för att förhindra upprepningar i framtiden (Kayes & Yoon, 2016).

Vi kanske måste tänka annorlunda mot vad vi är vana, det är kanske inte mängden bestämmelser, regler och rutiner som skapar en fungerande verksamhet, även om vi gärna vill tro det. Det är människorna i organisationen som tolkar alla regler vilket bidrar till att skapa verksamheten. Det vore därför önskvärt om erfarenheterna från verksamheten även kunde utveckla den.

Eller så gör vi som vi brukar och uppfinner hjulet på nytt.

Referenser 

Carroll, J. S., Rudolph, J. W., & Hatakenaka, S. (2002). Learning from experience in high-hazard organizations. Research in Organizational Behavior, 24, 87–137. 

Christopher Kayes, D., & Yoon, J. (2016). The breakdown and rebuilding of learning during organizational crisis, disaster, and failure. Organizational Dynamics, 45(2), 71–79.

Sitkin, S. B., Sutcliffe, K. M., & Schroeder, R. G. (1994). Distinguishing control from learning in total quality management: A contingency perspective. Academy of Management Review, 18(3), 537-564.

Kommunikation

Oavsett om man är i en militär eller civil organisation är trenden att personalen skall vara specialiserad. Individerna skall ha en djup kompetens som inte alls fanns för 15-20 år sedan. Vi rekryterar människor som till del är överkvalificerade och vi förväntar oss att den kompetensen används när de analyserar och löser uppgifter. Trenden verkar inte hänga med inom chefskompetenser där det snarare är tvärtom, chefen skall förstå allt för att fatta beslut. 

En ökad specialiseringen kräves ett annat stöd för de anställda för att de skall kunna prestera på en nivå som är meningsfull. Differensen i kompetens skapar en konflikt som är svår att hantera, personalen kan inte förmedla informationen på ett sätt som är begriplig.

Det är inte heller rimligt att ställa krav på expertkompetens hos en chef. Men samtidigt är det heller inte meningsfullt att förminska och förenkla informationen till en nivå som är begriplig. För att fatta beslut krävs kompetens inom de aktuella området som är tillräckligt djup för att konsekvenserna skall bli tydliga.

Vår verksamhet bygger på ett hierarkiskt system som har svårt att värdera kompetens, det medför att många individer har en kompetensnivå som inte matchar graden. Men dessa experter har inte mandat att påverka eller förutsättningar att påtala eller beskriva problemet. Det verkar skapa missnöje istället, experten når inte fram till sin chef som har en för grund kompetens inom det aktuella området och kan inte sätta sig in i vad som är problemet. Experten förväntas lösa problemet utan stöd eller resurser vilket skapar incitament för ett informellt nätverk bland andra specialister med liknande kompetenser. För att hantera missförhållanden i kompetensstrukturen blir det informella nätverket en ”livlina”. Svårigheter med att kommunicera problem uppåt kompenseras genom nätverket där det finns andra specialister inom samma område på olika nivåer och platser. Ett problem kan genom det informella nätverket fördelas på flera organisationsenheter utan att det syns på ytan. Cheferna är inte fullt medvetna om att resurser försvinner eller tillkommer, problemen blir lösta utan att de flesta chefer är medvetna om att det existerade ett problem. Vilket leder fram till att chefen är en chimär som endast påverkar den strikt militära delen av verksamheten. I och med att vi inte är i krig blir det en ytters liten del som chefen påverkar, förstår och avdelar resurser till.

Avsaknaden av en fungerande ledningsstrukturen och tillräckliga resurser för att lösa de uppgifter som finns i organisationen skapare en annan effekt. De informella nätverken börjat konkurrera om resurser med varandra. En konkurrensyttring som är tydlig och vanligt förekommande verkar vara uppkomsten av krångliga byråkratiska rutiner som ingen kan följa. Genom att ha en komplicerad dokumentflora kan det informella nätverket ta administrativ plats vilket kan skapa en legitimitet som formaliserar det informella nätverket.

Graden av kompetens hos vissa chefer gör det svårt att ifrågasätta innehållet då chefer riskerar att visa sin okunskap. Graden på axlarna förstärker problematiken och försvårar kommunikationen. Under hela min militära karriär har jag alltid haft fel grad för den uppgift jag har försökt att lösa. Ofta har den varit för låg, då är det sällan någon som lyssnar eller för hög då är det ingen som vågar prata.

När man försöker att prata med en officer med högre grad är det svårt att bli behandlad som en likvärdig kollega. Istället tvingas man bära civila kläder eller prata via ombud för att neutralisera problematiken, vilket också ökar risken för missförstånd.

Något som försvårar kommunikationen ytterligare är vår organisering där vi skall vara en myndighet. Men samtidigt har vi en mängd regementsstaber som agerar på lägre nivåer där det förekommer lokala agendor för att påverka politiker eller andra makthavare. Ett exempel är mängden visioner en anställd behöver förhålla sig till. Försvarsmakten har en vision, regemetet/flottiljen har ytterligare en och i vissa fall har flottiljen/bataljonen en egen. Dessa harmoniserar inte till 100% utan skapar otydlighet åt vilket håll organisationen strävar åt. Det påverkar också vilka problem man faktiskt får prata om.

Några förändring man kan fundera på

• Utbilda officerare i andra områden än krigsvetenskap, morgondagens konflikt kommer sannolikt att innehålla flera aspekter som måste förstås med hjälp av andra perspektiv. Kompetenshöjningen kommer sannolikt få positiva effekter hur vi arbetar i vardagen och skapa en större förståelse för expertkompetens.

• Förändra strukturen på lokal nivå. Behövs en regementschef egentligen?

• Minska antalet visioner till en, koppla visionen till mål som är konkreta och dialogiserade i organisationen där medarbetare på alla nivåer har fått vara delaktiga i framtagningen.

• Sluta upp med att genomföra kortsiktiga förändringar.

Säkerhet som en del av den militära taktiken

Jag har ofta funderat på om sättet vi övar på är sunt. Planeringen har pågått i över ett år för att alla skall vara på rätt plats med rätt förutsättningar. Ofta är det rigorösa riskanalyser och säkerhetsgenomgångar inför en övning som har mer volym än innehåll. Alla tänkbara otänkbara situationer skall beskrivas bedömas. Dessa är på intet sätt onödig men man kan fundera över hur de påverkar beteendet i våra förband.

Genom att synliggöra alla begränsningar skapas en förenklad bild som påverkar personalen. Informationen medför att taktiska chefer inte behöver fundera och reflektera över de risker och faror som finns i den verksamhet de kommer att genomföra.

Processen att planera en övning får nästan en motsatt effekt på säkerheten och bidrar till att skapa osäkerhet. Restriktioner och begränsningar blir styrande och påverkar planen utan att individerna som planerar förstår innebörden.

Man kan fundera över vem som skall göra riskanalyserna när verksamheten skall genomföras på riktigt och när förbanden inte har skyddsnätet av förbandsinstruktörer som tar bort verklighetens problem.

Bara genom att ställa frågan ’varför har vi en säkerhetsgenomgång innan en övning?’ är intressant. Borde inte en taktisk order innefatta den information som personalen behöver för att utföra verksamheten/rörelsen säkert? Vem ska hålla säkerhetsinformationen när säkerhetsorganisationen inte finns? Det är naturligtvis den taktiska chefen eller staben som i sin planering har uppgiften att hantera säkerheten. Varför är vi rädda för att öva och pröva den förmågan?

En annan intressant fråga är varför inte säkerhetsutbildningen har en tydligare plats på Försvarshögskolans utbildning. Säkerhet är en viktig del av den taktiska utbildning en officer får, men saknas idag nästan helt i den militärakademiska utbildningen. Bör man inte vara expert på säkerhet om man titulerar sig som taktiker?